[桂林旅游价格]如何建立数字化优势

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现在，交际媒体、移动互联网和大数据等新技能日新月异，这些立异效果被顾客和职工广泛运用，Facebook 的用户数已打破 10 亿大关，全球的手机数量超越 60 亿部，职工在家中作业时提出的解决方案常常比作业岗位上的解决方案高出一筹，许多顾客对技能的了解程度乃至超越出售人员。

各行各业的办理人员都面临着令人目不暇接的全新数字化时机，尽管他们对此十分重视，但却定见各异。那么，企业应该怎样恰当地对待和使用立异的前沿技能？怎样让自己的企业敏捷建立起“数字化优势”？MIT斯隆办理学院数字企业研讨中心乔治·维斯特曼（George Westerman）是闻名的数字企业研讨专家，也是凯捷咨询和MIT斯隆办理学院联合建议的《数字化优势》调研陈述的领衔专家之一。本期高端访谈，咱们请他来共享这个话题上的观念。

自上而下的数字化

记者：首要，请您给“数字化转型”下一个明晰的界说。

乔治·维斯特曼：企业数字化转型是指企业使用移动设备、交际网络、数据剖析、内置设备来改动他们传统经商的办法，这包含改动客户参加、改动公司内部运营流程、乃至改动他们的商业模式。在这方面做得好的企业将从客户满意度进步、公司功率进步和出产功率改善中取得巨大优点。咱们调研数据显现，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈余才能高出26%。

数字化转型是一场“全民运动”。咱们在调研中发现，无论是高科技产业仍是最传统的农业和工业，每一职业都有数字化转型高手。这证明，一切职业都是能够数字化转型的。并且未来，没有任何一个职业一个企业能够脱离数字化转型还能生计下来。

记者：你们的陈述以为，企业数字化革新只能从高层拟定数字化战略开端，自上而下地革新，依据安在？

乔治·维斯特曼：大型企业的数字化转型有必要自上而下，自下而上必定行不通。企业有必要对数字转型的方向有一个明晰的知道，然后拟定相应的办理和谐机制，以及资源再分配体系，以确保公司朝正确的方向行进。

客户体会等数字化转型维度确实能够从部分改善开端，可是这些行动很简略被限制在某个独自部分。因为大公司内部的责任区分明晰，这些部分的数字化转型哪怕得到施行也不能在全公司推广。所以，部分层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精华在于打破部分限制，环绕客户体会、产品再塑流程。

咱们能够从事例和数据两方面进一步剖析。耐克公司的数字化转型开端是从中层开端的，将产品规划数字化，采用了很多社会化营销方案，并规划了量身定制的出产服务。这些独立的立异十分成功，可是却忽视了各个互不相关的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克建立了跨部分运作的“数字化运动”部分，数字化转型的潜能才真实迸发出来。该部分在企业内部供给技能资源、预算和协作，方针在于打造完好的顾客体会，对快速改动的消费偏好做出呼应乃至引导。现在，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部分牵头，不断地在Nike+品牌下发布新产品。

任何地方都或许有好的构思产生，咱们有必要鼓舞公司整体职工参加到社会化立异中来，但只要自上而下才有或许真实推进数字化转型。

与此同时，数字化转型比较成功的公司不只能够从实物财物中取得比职业均匀水平高出9%的收益，净赢利率生长也远高于同行均匀水平，咱们称之为数字化精英企业；那些自下而上在不同部分推广各自数字化实践的公司，咱们称之为数字化时髦企业，它们尽管也有不错的生长，收益较同行高出6%，但净赢利却比职业均匀低11%——也便是说，它们很或许看起来很不错，但实践却没能给企业带来正向的赢利。除此之外，咱们看到那些保存企业，还没有开端数字化转型的企业，它们尽管赢利率也还能够坚持正向生长，但它们的财物收益率却远低于一切开端数字化转型的企业、数字化时髦企业和数字化精英企业。

记者：那么，公司该怎样拟定数字化转型战略以习惯现在以及未来的需求？

乔治·维斯特曼：有很多办法，可是有一种十分根本的法门。曩昔，咱们拟定的是事务战略，要做客户、价格、区域等定位。等这些战略都定下来才问：咱们是否有满足的技能储备，数据架构去完成这些战略，为完成这个战略，咱们还需求做些什么，技能能支撑咱们做这些吗？曩昔50年，咱们一向都这样做，但现在你有必要把技能和事务放在一同、放在第一位考虑。每逢提起商业上的妄图，立刻就会想，现在都有些什么技能上的新趋势、商业环境环境又产生了那些改动，这样归纳一切元素，再开端考虑技能能够让咱们做什么。能够说，现在没有独自的IT战略，IT战略便是公司战略。

所以，最中心的改动是，让技能成为思想的一部分，成为商业战略的驱动器，而不是过后考虑的内容。有时候乃至是“先技能，后战略”，然后是公司安排架构调整。

记者：看起来数字化转型中，打破公司旧有的方法和流程再造都是有必要的，那么公司安排机构上怎样调整，来更好地习惯和促进革新？

乔治·维斯特曼：你需求建立一个合适公司数字化战略水平的共享和和谐机制，触及的内容包含资金、技能、规范、技能等一切灵敏资源。你或许没必要从头调整安排架构，只需招聘一些新职工来担任数字化事务。但大都公司会发现它们需求建立一个全新的安排架构，简略的如建立一个辅导委员会，或许像耐克建立一个全新的数字运动事业部。有些惬意或许发现，当它们开端开发数字才能或许建立自己的数字化转型愿景时，天然就想要重组安排架构，例如亚洲涂料公司（Asian Paints）在对事务会集化时便是这么做的。

怎样成为数字化转型领导者

记者：CEO/CIO/CMO，谁更应该成为数字化转型的驱动力？

乔治·维斯特曼：详细是谁来主导或许不是最重要的，关键是看谁有才能推进这场革新。一个好的数字化转型推进者，有必要对数字化年代企业的未来有明晰的知道，能够创立一个全新的、强有力的管理机制，并且有很好的交流才能，推进全公司投入这场转型革新。

记者：高层办理该怎样做，习惯在数字年代的新要求？

乔治·维斯特曼：假如公司高层办理人员还没开端考虑数字技能或许给自己企业带来的潜在时机和危险，那么，你们最好立刻开端：先去看看竞争对手是怎样跟客户交流的，然后研讨它们的内部运作流程是否产生某种程度的改动。不然，自己的客户会很快丢失到那些具有了数字化优势的企业那里。

研讨过同行之后，最好也能够研讨一下其他职业的事例，或许能够给企业办理者带来启示，或许某些公司正在腐蚀你的领地。例如，伦敦出租车公司一向以为它们是处于独占位置的，可是手机订车公司Hailo呈现彻底改动了格式。Hailo将司机和客户以一种全新的办法连接起来，这种办法早年在旅行职业和酒店职业都呈现过，现在，轮到出租车职业里。

此外，最好能够再做些小规划试验，来体会并真实了解数字技能的精华，然后开端从头考虑公司的数字化未来。

调查过微观要素之后，企业还有必要审视本身。咱们在调研中看到，那些数字化转型做得超卓的企业，往往都有一个结构完好的数据库和数据处理体系，由此它们随时能够依据取得的数据来拟定或许改善商业方案。便是说，假如企业现在的数据仍是一团糟，那你首要需求收拾它。原因很简略，假如你对你的客户喜爱和过往购买行为都不了解的话，是不或许对客户需求做出精确而及时反响的；假如对公司的运营数据还不清楚，也不或许预知行将产生的改动对公司的影响。你有必要对公司的产品和运营有一个清楚的知道，不然是无法推进一场高效的数字化转型的。

并且数字化抢先企业的IT领导和商业领导之间坚持密切关系。好的IT领导将在数字化转型中扮演十分重要的人物。即便数字转型不是由IT部分担任，那转型担任人也有必要求助于IT部分去改动公司旧有IT体系。

我在《IT的真实事务》（The Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value）这部书里从前指出，IT办理者想要成为事务部分的战略伙伴，有必要采纳三步走：用立异的视角从头考虑你所供给的服务，研讨怎样经过IT服务协助公司盈余，然后尝试着改动事务部分本来的项目出资办理办法。
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